É possível que, como a grande maioria de seus colegas de trabalho, você também atribua à comunicação deficiente um lugar de destaque dentre as causas ou obstáculos que impedem sua organização de alcançar níveis mais elevados de resultados.
É este o diagnóstico praticamente unânime, segundo as mais diferentes pesquisas que permeiam as realidades organizacionais, envolvendo dirigentes, estudiosos e operadores empresariais em todo o mundo.
Acontece que a maioria também pode estar errada. O equívoco está em confundir efeito e causa. A comunicação deficiente é sintoma, cuja origem está no estilo gerencial que os executivos, gerentes, supervisores e colegas praticam ao se relacionarem uns com os outros, com os colaboradores, pares e superiores.
De fato, o que acontece numa organização quando os seus integrantes concluem que o problema está na comunicação deficiente? Duas coisas pelo menos: o número e a duração das reuniões, bem como o número de participantes delas, aumentam de imediato. Todos os membros da organização se tornam “reunintes”, mas não conseguindo tornarem-se bons ouvintes e menos ainda comunicadores interpessoais, agravam o problema.
A outra consequência é a multiplicação do número de cópias e de destinatários de documentos; é quando talvez “se prove” a absoluta necessidade de máquinas copiadoras mais ágeis e poderosas.
Porém, a despeito de tais providências, a comunicação empresarial não melhorará. É que elas não ferem a essência do problema: o estilo gerencial dominante na organização. Cabe, então, perguntar: que pode o operador das organizações fazer para mudar ou aperfeiçoar o seu estilo gerencial?
Fico em três variáveis individuais que podem afetar diretamente o estilo gerencial e, por conseguinte, a comunicação empresarial. Essas variáveis são a prontidão para dizer (dar feedback), a prontidão para ouvir (receber feedback), e a competência pessoal para fazê-lo de forma a buscar a excelência de comunicação precisa e eficaz.